Carlos Santiso
Director de Innovación Digital del Estado, CAF -banco de desarrollo de América Latina-
Este artículo también se publicó en El País, y tiene como coautora a Idoia Ortiz de Artiñano, del IE
El pasado año, uno de los laboratorios de gobierno más prestigiosos del mundo cerró sus puertas, generando una ola de comentarios en el mundo de la innovación pública. Tras 16 años de trabajo, el Mindlab de Dinamarca fue sustituido por el llamado Disruption Taskforce (Grupo de Disrupción), una nueva unidad enfocada en la transformación digital de las organizaciones gubernamentales y la regulación de las nuevas tecnologías. No ha sido el único país en reorientar sus laboratorios de innovación gubernamental y abrir nuevas entidades enfocadas al cambio digital, como por ejemplo Portugal. En la región, la ciudad de México o el gobierno de Colombia son otros dos ejemplos claros.
Todavía es pronto para evaluar el impacto de esta nueva generación de laboratorios de gobierno, pero estamos en el momento perfecto para repensar los objetivos y la forma de trabajar de las nuevas unidades de transformación digital dentro del sector público. Estas unidades promueven el cambio organizativo y cultural necesario para poder maximizar todas las oportunidades del mundo digital, apalancando las tecnologías disruptivas y la inteligencia de datos. La teoría detrás de este nuevo modelo es clara: no sirve de nada que nuestros gobiernos inviertan en big data si se aplica a servicios públicos mal diseñados, o si los datos que alimentan los sistemas son de mala calidad, o si los funcionarios no utilizan las nuevas capacidades predictivas del análisis de datos a su toma de decisiones.
La revolución tecnológica trae nuevos avances en todas las áreas, y con ellos, una nueva forma de trabajar y de pensar los servicios públicos. Las metodologías ágiles, el diseño centrado en el usuario o la innovación abierta y las ciencias de comportamiento, están trayendo una verdadera transformación que va más allá de las arquitecturas y estructuras tecnológicas de los gobiernos. Hay dimensiones como la regulación de compra pública, la cultura organizativa o las nuevas habilidades exigidas a los funcionarios que es necesario que se revisen para poder incorporar las oportunidades de las nuevas tecnologías a las organizaciones públicas.
La nueva generación de unidades juega un papel más central en ese proceso de transformación, pasando de espacios de libre experimentación y generación de innovación a unidades que: promueven el trabajo enfocado en problemas, la innovación abierta, el uso de la experimentación y el dato, y el impacto a escala. Es lo que algunos denominan la Nueva Práctica de la Solución de Problemas (New Practice of Public Problem Solving). Las características de este nuevo enfoque son:
- Trabajar por problemas específicos, buscando resultados a corto plazo y midiendo impacto. Supone centrarse en las necesidades de gente concreta, empezar por el problema real, y trabajar por dar soluciones factibles a corto plazo. Esto supone desarrollar una capacidad fundamental en tiempos en donde el cambio es rápido y constante, como lo hizo Singapur, los Estados Unidos o Polonia. Implica también enfocarse en lograr resultados y medir el impacto de las innovaciones en la eficiencia del gasto y la calidad de los servicios. Es revelador que las ciudades, al estar más cerca de las preocupaciones de los ciudadanos de a pie, hayan tomado un liderazgo importante en esta nueva generación de soluciones digitales e innovación pública. Bogotá, Buenos Aires, Dubái, Madrid, Montreal, o Sao Paulo han establecido laboratorios de innovación gubernamental particularmente agiles que han logrado resultados promisorios.
- Las soluciones innovadoras se buscan dentro y fuera de las instituciones públicas, con un enfoque más abierto y flexible. Se promueve la relación con start-ups digitales, fomentando la competitividad y diversidad de las empresas que trabajan con las instituciones públicas. Para ello, se crean equipos que articulan la demanda interna de innovación por las mismas entidades públicas, con la oferta del mercado de las start-ups digitales privadas, facilitando el flujo e intercambio constante de información, nuevas ideas y conceptos con el mercado. La celeridad de las innovaciones tecnológicas requieres mayor flexibilidad y agilidad de las entidades gubernamentales para poder apalancarlas y adaptarlas a los desafíos del sector público. Esta cercanía alimenta, de una manera más informada, las consultas y las licitaciones públicas. Los programas de Inglaterra, Portugal, Dinamarca son ejemplos promisorios de estos nuevos acercamientos a la innovación pública.
- La experimentación, evaluación constante e iteración es fundamental en este esquema de trabajo. Se prefiere fallar rápido, e ir diseñando el servicio con base en la continua retroalimentación del ciudadano usuario del servicio. Para ello, es fundamental la capacidad de tomar las decisiones de diseño utilizando información cualitativa y cuantitativa, evaluando cada una de las iteraciones y redefiniendo el modelo a partir de esos datos. Esto requiere que el Estado tenga las capacidades técnicas suficientes para entender el potencial de las nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia de las políticas públicas y la entrega (o delivery) de los servicios públicos.
- Por último, se busca un impacto a escala. Es necesario evaluar las condiciones de replicabilidad de la solución digital, intentando identificar desde el inicio los eventuales obstáculos para escalarla, tales como posibles reticencias políticas, barreras regulatorias, falta de capacidades para su implementación, o problemas de presupuesto.
La revolución tecnológica ha traído avances como la inteligencia artificial, el blockchain o la nube, pero también una forma mucho más colaborativa, transversal y experimental de trabajar. Esto requiere importantes cambios en la cultura burocrática regida por las reglas y los controles. Las nuevas unidades de transformación digital, con su enfoque en estos cambios organizativos y culturales al interior de las entidades públicas, pueden proveer una suerte de “sandbox” para la innovación y convertirse en una pieza fundamental en la transformación del Estado. Esta va más allá de lo tecnológico y se atreve a redefinir la forma en que se opera, se organiza, se compra y se proveen los servicios públicos en la era digital. In fine, las personas, no las tecnologías, son las que deben liderar el cambio.
