Martín Alessandro
Subsecretario de Gestión del Cumplimiento del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires
Vários presidentes constituíram "unidades de realização " ou "unidades de entrega" para apoiar a consecução de seus objetivos prioritários. E há experiências positivas a serem destacadas. No entanto, em nível nacional, os objetivos econômicos e sociais não dependem apenas das ações do governo.
Há fatores que excedem o controle governamental que podem alterar qualquer planejamento de realização . Por exemplo, o preço internacional das commodities, as taxas de juros nos Estados Unidos, a atividade econômica na China, entre outros. Na verdade, esses fatores externos tendem a ser mais influentes na popularidade presidencial que suas próprias decisões de políticas públicas.
Por outro lado, no tipo de objetivos estabelecidos pelos governos locais, parece haver um controle mais direto sobre as cadeias de realização . Em termos de um estudo clássico sobre a administração pública, os governos municipais têm uma proporção maior de "organizações de produção": aquelas concentradas na produção de bens ou serviços mais claramente mensuráveis e atribuíveis à sua própria ação. Pode ser difícil avaliar a política macroeconômica, mas saber se as ruas estão limpas, os parques são seguros e o transporte público é pontual e fica mais fácil. Tais avaliações tendem a depender menos, por sua vez, das avaliações ideológicas feitas por cada cidadão.
É por isso que a capacidade de delivery é fundamental em níveis subnacionais de governo. No nível estadual ou municipal, existem casos na América Latina, como Pernambuco, Brasil, com experiência documentada e excelentes resultados em segurança cidadã e desempenho educacional. No nível das cidades, não houve análise das práticas de delivery na região até o momento.
O estudo "Governar as cidades: o papel dos centros de governo e as unidades de realização (delivery units)" procura preencher essa lacuna. Descreve a experiência de seis cidades latino-americanas (Buenos Aires, Cali, Niterói, Osasco, Recife e Rio de Janeiro) com práticas relevantes de melhoria da realização, analisando-as em perspectiva comparada aos modelos de Delivery Unit (como no Reino Unido) e "PerformanceStat" nas cidades dos EUA.
Em geral, estas unidades estão institucionalmente localizadas no centro do governo, reportando-se diretamente ao prefeito ou seu chefe de gabinete (ou similar). Trabalham com ministérios setoriais para definir metas relevantes para o período de governo, com indicadores claramente definidos. Elas então coordenam instâncias de monitoramento dos avanços por meio de reuniões de revisão de dados e de tomada de decisão. Estes stocktakes são o instrumento principal para assegurar o foco nos objetivos priorizados pelo prefeito.
Em várias cidades brasileiras, uma parte importante da ênfase tem sido o aumento da capacidade de execução de obras de infraestrutura, por meio de "escritórios de gestão de projetos" que utilizam metodologias comuns deproject management para centralizar e padronizar o monitoramento de obras implementadas por diferentes unidades do governo municipal.
Poucos casos utilizam o monitoramento cidadão como uma fonte adicional de pressão para motivar o cumprimento das metas. Buenos Aires, com um dashboard on-line e atividades frequentes de prestação de contas do prefeito sobre os compromissos do governo, colocou a maior ênfase nesse aspecto do modelo de delivery.
O estudo conclui com recomendações para cidades interessadas em ampliar suas capacidades de realização. Embora a experiência latino-americana seja incipiente, há um roteiro comprovado internacionalmente.
A avaliação rigorosa dos impactos de qualquer reforma gerencial é difícil, mas há evidências experimentais ou quase experimentais sobre as virtudes desses modelos no desempenho dos governos e na geração de confiança cidadã. Portanto, eles parecem uma opção promissora para os governos locais latino-americanos com crescentes responsabilidades e demandas.
