COVID-19, gestión de crisis y gobierno corporativo

La pandemia del COVID-19 no respeta fronteras. En el plano empresarial, el impacto es a todo nivel, sin importar la empresa es una multinacional o una pyme. Así como hay protocolos para que las personas se protejan del virus, lo mismo ocurre con las empresas.

A fin de gestionar una crisis de este calibre, las empresas deben contar con un plan de continuidad del negocio y un plan de gestión de crisis, y en ambos casos se debe validar si son aplicables en el escenario actual y si no, actualizarlos. Un plan de continuidad del negocio debe contemplar las acciones necesarias para mantener la operatividad a un nivel mínimo aceptable durante una contingencia. El plan de gestión de crisis debe enfocarse en la respuesta a la crisis, analizando los distintos escenarios y alternativas de respuesta adecuadas.

Para la buena aplicación de estos planes se debe contar con estructuras de gobierno corporativo apropiadas, que permitan una gestión y un monitoreo adecuado, a tres niveles: Directorio, Alta Gerencia y Arquitectura de Control.

Directorio:

Dentro de la estructura organizacional el Directorio tiene la ventaja de estar en una posición que le permite ver el panorama completo, por lo que debe proveer al CEO y la gerencia de la guía, apoyo y asesoría necesaria para reaccionar ante la crisis. La experiencia conjunta de este cuerpo colegiado debe permitirle actuar como un sistema de soporte a la gerencia, aportando diferentes perspectivas para responder de manera integral a los diversos escenarios que la crisis genera. Los roles principales del Directorio deben estar relacionados con:

1. Seguimiento al desempeño de la empresa: La frecuencia y duración de las sesiones debería incrementarse, para lo cual se requiere que la información fluya de manera oportuna (la labor del Secretario de Directorio, como pivote entre el Directorio y la Gerencia es clave), que los directores la hayan analizado antes de la próxima sesión y estén en capacidad de hacer las preguntas y sugerencias pertinentes, bajo un esquema de trabajo en equipo con la gerencia. Para ello es también fundamental que la disponibilidad de los directores sea permanente, manteniendo una comunicación fluida con el CEO.
2. Supervisión operativa y de riesgos: Mientras que la gerencia se enfrenta a las múltiples situaciones que se pueden estar generando, es tarea del Directorio proporcionar un accionar estratégico y dar puntos de vista alternativos sobre las acciones emprendidas por la gerencia. Es importante que dé seguimiento a las actividades de la gerencia para identificar y administrar riesgos potenciales. Esto puede implicar delegar tareas a un Comité de Crisis ad hoc, al Comité de Auditoría o al de Riesgo, con el respectivo reporte periódico al Directorio.

• Supervisión y difusión de información. En un período de aislamiento y sensibilidad social, los errores son evidenciados por los stakeholders (accionistas, inversionistas, bancos, proveedores, clientes y empleados) con mayor fuerza y por ende el impacto en la imagen será mayor, por lo que el Directorio debe tomar liderazgo en el manejo de la imagen reputacional, a fin de mantener la confianza de dichos grupos. Es función del Directorio velar que la información provista por la gerencia sobre los impactos del COVID-19 sea precisa y veraz. Los mapas de stakeholders son un buen mecanismo para que se establezca la estrategia de comunicaciones que corresponda a cada frente.

Es así que el Directorio debe asegurarse de contar con las mejores prácticas que le permitan tomar buenas decisiones y si no fuera el caso, que haga los ajustes pertinentes rápidamente, para que este órgano de gobierno corporativo cumpla adecuadamente con su rol: 

1. Operatividad a distancia. Considerando tanto las restricciones de movilidad vigente, como los eventuales factores de riesgo de los propios directores frente al virus (edad, salud, etc.), el nuevo orden impulsa a que tanto las sesiones actuales, como las de los próximos meses, deberán realizarse a distancia. Ello implica que la organización debe adecuarse para gestionar sesiones virtuales del Directorio, lo que incluye contar con políticas de ciberseguridad para el envío de información confidencial por medios electrónicos, definir la plataforma adecuada para la sesión, así como los procedimientos para el manejo efectivo de la sesión a distancia.
2. Reforzar el equipo. Evaluar si el Directorio en su conjunto tiene las capacidades y habilidades para supervisar los planes de continuidad y de gestión de crisis y guiar a la empresa a través de la coyuntura. De identificarse falencias, se debe pensar en reforzar el equipo con asesores externos ad hoc, y para el largo plazo reconsiderar la composición de este a través de un Comité de Nominaciones.

• Plan de sucesión. Si la compañía no tiene un plan de sucesión de emergencia para el Directorio, deberá planificar la disponibilidad de respaldo para estas personas. Para ello debe asegurarse este designado un vicepresidente para dirigir al Directorio en caso que el presidente no esté disponible por la enfermedad, y que haya claridad sobre los reemplazos para el vicepresidente, en caso también este incapacitado de actuar; los acuerdos que permitan dicha delegación deben formalizarse en los documentos societarios correspondientes (estatutos, reglamentos o códigos).

Alta Gerencia

Encargada de la ejecución de los planes de continuidad del negocio y de gestión de crisis. Se recomienda conformar un equipo de respuesta al más alto nivel, responsable de ocuparse directamente de la misma. Su composición debería incluir al CEO y los principales gerentes, identificando las habilidades críticas que necesita este equipo para asegurarse que no falte ningún área clave. Este equipo debe tener reuniones periódicas con el Directorio y/o el Comité de Crisis. De igual forma, debe contar con un plan de sucesión que identifique a una persona que pueda actuar de inmediato como CEO interino, en caso que este contraiga el COVID-19. También debe considerarse la necesidad de identificar otras personas clave e implementar planes similares para ellos.

Arquitectura de Control

Aglutina todo lo relacionado con: (i) sistemas de controles internos; (ii) gestión de riesgos; (iii) auditoría; y (iv) compliance. En una situación como ésta, debe validarse que estos sistemas estén operando adecuadamente y si no ha sido probado su funcionamiento previo a la crisis, se debe hacer un examen de su operatividad. Es importante que las áreas responsables tengan una coordinación y flujo de información permanente con los Comités de Directorio relacionados (por lo general Auditoría y Riesgos).

Finalmente, debe entenderse que el gobierno corporativo en cualquier organización no es hacer un checklist y verificar que se cuentan con reglamentos y códigos escritos; es una herramienta muy poderosa que adecuadamente entendida e implementada permite al Directorio y la gerencia navegar por la coyuntura, minimizando el daño en el negocio y superar a sus competidores. Esto porque las empresas bien gobernadas, a la llegada de una crisis, tienen los roles y responsabilidades claramente definidos y por lo tanto están en capacidad de implementar de una manera más rápida y efectiva sus planes de acción, tomando mejores decisiones, gestionando los riesgos, comunicando de manera oportuna y transparente a todos sus grupos de interés, generando así confianza y sostenibilidad de largo plazo.