Aprender de los proyectos públicos

La literatura técnica mundial recoge datos de 70 años indicando que 9 de cada 10 proyectos sufren retrasos y sobrecostos de los proyectos públicos.

Las consecuencias de estos sobrecostos y retrasos abarcan dimensiones sociales, económicas y políticas. Estas consecuencias incluyen desde la minimización de los beneficios sociales que todo proyecto de valor público debería de generar, como mayor movilidad, educación o salud, pasando por pérdidas enormes de recursos, hasta costos evidenciados en caídas de la reputación e imágenes públicas.

Cálculos preliminares en un conjunto limitado de proyectos de nuestra cartera, nos indican que los retrasos de los proyectos han tenido un costo social considerable. Proyectos que han sido diseñados con un Valor Presente Neto Social (VPNS) positivo; sufren reducciones drásticas, cuando se retrasan por mas del 50% del tiempo estipulado. Quiere decir; por ejemplo, que si un proyecto de una carretera, que estaba diseñada para concluirse en 4 años, con un VPNS de 14 % (retorno social), llegase a retrasarse 6 años o más, su VPNS recalculado pudiera reducirse a cero en términos nominales. Esto no implica que la carretera no tiene sentido hacerla, solo que su impacto social monetizado, se reduce sustancialmente al sufrir estos retrasos.

Entre las causas más comunes de los retrasos y sobrecostos de los proyectos -dependiendo de la complejidad, extensión y disponibilidad de recursos- se encuentran las siguientes categorías:

1. Los promotores y evaluadores de los proyectos son personas súper optimistas que, como el premio nobel Daniel Kahneman menciona, suponen un desarrollo fluido de eventos y actividades para alcanzar los objetivos y subestiman los obstáculos y dificultades que seguro aparecerán.
2. Los promotores y evaluadores de los proyectos no disponen de toda la información necesaria, y por tanto cometen errores de cálculos, tanto en los diseños y presupuestos, así como en los procesos de evaluación, creando desfasajes de tiempos y costos, que sólo se evidencian aguas abajo en su desarrollo.
3. Algunos promotores realizan una “representación estratégica sesgada”, que se refleja en incentivos para subvalorar costos en las instancias aprobatorias, y solicitar aumentos en plena ejecución. Aprovechan que, dadas las dimensiones y características de estos proyectos, los costos de detener las obras y de volver a realizar licitaciones son altos, no solo en recursos, sino también en imagen de gestión ante los ciudadanos.

¿Qué hemos aprendido en años de retrasos y sobrecostos?

Nuestro espacio de actuación en CAF se ha focalizado en capturar la mayor cantidad de datos que permita disminuir la asimetría de información y procesarlos con metodologías para diseñar y evaluar mejor, así como monitorear las fuentes de problemas y obstáculos que aparecen tradicionalmente en la ejecución los proyectos, de manera de aprender sobre la marcha y reducir al mínimo las fallas más recurrentes, tales como:

• El exceso de optimismo en el diseño de objetivos, estimaciones de costos y tiempo para las secuencias de las actividades.
• La reiteración de errores por la ausencia de análisis predictivo y de aprendizajes, cuando no se identifican las causas de los problemas en los diseños y ejecución en proyectos similares.

Entre las causas más comunes de retraso, hemos asumido tres dimensiones asociadas a los Diseños de los proyectos, a los Actores involucrados y al Contexto:

Uno de los aportes mas relevantes que tiene el utilizar esta taxonomía GDI, es la posibilidad de comenzar a identificar y compartir con otros pares e instituciones, las incidencias y sus respectivas causas de desviación, así como las correspondientes medidas mitigantes, orientadas a mejorar la curva de desarrollo de los proyectos, o focalizándose en minimizar a priori las potenciales fallas que podrían aparecer en el devenir del proyecto, utilizando lo que hemos llamado “lecciones aprendidas”.

Esta captura de los datos y su procesamiento es un proceso continuo de aprendizaje y adaptación para el mejor desempeño de los proyectos, que además nos permite un proceso de toma de decisiones mucho más informada.  Frases apresuradas en los diagnósticos como “falta de voluntad política”, o “debilidad institucional”, han etiquetado la narrativa en los retrasos y han obstaculizado el aprender de forma más detallada, así como mitigar las desviaciones resultantes de los proyectos.

¿Cuál es el horizonte en el que nos proponemos seguir avanzando?

Seguimos explorando nuevos productos que habiliten a los funcionarios públicos a mejorar sus conocimientos para tomar mejores decisiones. En este sentido seguimos trabajando en: Mejorar la calidad de los métodos de captura, clasificación, procesamiento y divulgación de las piezas de información; por ejemplo, a través de mejores reportes de captura y de divulgación de la información y de los aprendizajes, que muestren oportunidades de mejora utilizando la taxonomía mundial de GDI.

Llevar un registro de la información histórica de las actuaciones de las empresas constructoras (experiencia aplicada en Dinamarca y Suecia) que sirva para detectar sus debilidades y fortalezas, creando un sistema de evaluación por reputación, premiando a aquellas empresas con mejores tiempos y costos, y reduciendo o descalificando aquellas que sean recurrentes en sus métodos de subvaloración o de mala calidad.

Contribuir a mejorar las capacidades de los gerentes públicos orientadas a gestionar los aprendizajes de sus equipos, a través de metodologías que permitan analizar mejor las ofertas, a través de formación en temas específicos, que pueden ir desde cursos MOOC, hasta alianzas con instituciones académicas, como lo viene haciendo la empresa Deloitte y la Universidad de Oxford, en el desarrollo de mejores prácticas y gestión de proyectos.

Explorar las técnicas de predicción del desempeño de los proyectos, aprendiendo de los análisis ex ante, así como de evaluaciones expos, configurando un conjunto de datos de todo el ciclo de proyectos, con la intención de comprender cada vez más el desarrollo y ejecución de nuestra cartera, con el objetivo de minimizar los retrasos y sobre costos de nuestra cartera de proyectos.

Finalmente; el aprendizaje de los proyectos es un proceso continuo que requiere el disponer de un equipo de gente motivada en conocer las complejidades y en contribuir a mejorar su desempeño. Esta actitud es un habilitador muy poderoso que podrá ir cambiando esta inercia de más de 7 décadas de retrasos y sobre costos, en la medida de sus posibilidades y entorno. El secreto estará siempre en llevar la actitud adecuada con personas que quieran ser parte de una cultura de aprendizaje, y unas autoridades alineadas a estas prácticas.